1、引言

我國的工程一般都采用工程管理與監(jiān)理分開的方式，取得了矚目的成績。但是隨著現(xiàn)代工程的發(fā)展，工程管理、監(jiān)理人員水平參差不齊，工程監(jiān)理與管理在結(jié)合中遇到了各種各樣的問題，這些問題的出現(xiàn)不同程度的制約著工程管理與監(jiān)理人員的發(fā)展，嚴(yán)重的時候甚至影響了工程項目的正常承建。近年來，政府也出臺了各種政策來鼓勵工程管理與監(jiān)理一體化，許多有實力的企業(yè)也在積極學(xué)習(xí)工程項目管理與監(jiān)理一體化。工程項目管理與監(jiān)理一體化運作是一種工程組織方式的時代潮流和科學(xué)發(fā)展方向。在工程項目的承建中，項目管理與監(jiān)理的一體化已成為工程改革的必由之路，對工程建設(shè)的發(fā)展將起著積極的作用。

2、聊一聊工程概況

公司與萬科公司簽訂了萬科某項目的服務(wù)協(xié)議，服務(wù)內(nèi)容包括：項目管理+工程監(jiān)理+專業(yè)驗房+交付后兩年維修管理。該項目總建筑面積34萬平方米，是以高層+洋房+獨立商業(yè)+相關(guān)配套（幼兒園、社區(qū)用房、地下室、人防）多形式組合體，尤其是多層體量大、戶型多，這是一個難點 。

本項目組織架構(gòu)組成情況如下：建設(shè)單位項目經(jīng)理兼業(yè)主代表1人，第一次出任項目經(jīng)理，無現(xiàn)場管理經(jīng)驗，以重要決策和辦理外部手續(xù)為主。項目管理部現(xiàn)場由項目經(jīng)理、項目副經(jīng)、項目秘書兼成本工程師、土建工程師、水電工程師等6人組成。項目監(jiān)理部由總監(jiān)、工程師、監(jiān)理員共13人組成。

3、項目管理與監(jiān)理一體化服務(wù)模式

3.1  指導(dǎo)思想

 通過項目管理+工程監(jiān)理的一體化服務(wù)，深度融合，加強分工與協(xié)作，減少項目管理的內(nèi)部工作界面，實現(xiàn)資源的共享，提高工作效率與質(zhì)量，讓項目管理更專注于項目組織及目標(biāo)管理工作。

項目管理團隊充分發(fā)揮監(jiān)理團隊微觀管理與監(jiān)督的力量，主導(dǎo)施工階段項目運作，制訂工作和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，制訂項目工作計劃，選擇最優(yōu)方案，落實最終目標(biāo)。

監(jiān)理團隊充分借助項管部宏觀控制與協(xié)調(diào)的優(yōu)勢，執(zhí)行項目工作計劃，簡單工作，同時參與項目管理動作提出合理化建議。

針對該項目特點，本項目管理工作重點放在策劃優(yōu)化、計劃管理、品質(zhì)保障等方面。

3.2  項目管理范圍

（1）編制項目管理規(guī)劃：包含項目實施計劃、推盤計劃、驗收計劃、交付計劃等策劃。

（2）工程實施過程控制：包括萬科質(zhì)量建造及安全文明施工體系標(biāo)準(zhǔn)的宣貫、培訓(xùn)、落實。

（3）項目內(nèi)組織協(xié)調(diào)工作：總分包的月度考評及報表。

（4）設(shè)計管理工作：從可施工角度提合理化建議；負(fù)責(zé)設(shè)計變更管理；負(fù)責(zé)解決施工過程中的有關(guān)技術(shù)問題。

（5）成本管理：與駐場造價咨詢公司對接管理工作；下發(fā)經(jīng)甲方審核確認(rèn)的工程指令及指令確認(rèn)；工程款審批；配合造價咨詢公司實施對施工單位的的結(jié)算、竣工決算進(jìn)度及資料的規(guī)范性管理。

（6）采購管理：負(fù)責(zé)與甲方采購部門的對接管理工作；協(xié)助招標(biāo)、合同談判及簽約。

（7）項目外圍對接協(xié)調(diào)：協(xié)助甲方前期配套周邊單位協(xié)調(diào)；協(xié)助甲方辦理政府報建有關(guān)手續(xù)。

（8）協(xié)助甲方其他部門，完成內(nèi)部審圖、戶型研究、樣板確認(rèn)、工地開放和交付等工作。

（9）代表甲方組織交付前驗房工作。

（10）代表甲方組織竣工驗收，辦理住宅交付使用許可證。

3.3  項目策劃書

項目管理最為重要的一個工作就是前期策劃，項目能否順利開展工作、能否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，策劃尤為重要，下面主要闡述項目管理相關(guān)的策劃工作。

在項目初期階段，我們編制了項目管理策劃書，對相關(guān)重點的策劃內(nèi)容列了一個清單，如下表所示。

項目管理策劃過程中，分期策劃、示范區(qū)策劃、創(chuàng)新工藝策劃、質(zhì)量策劃、驗收取證策劃、交付策劃等等比較重要的策劃，項目管理工程師會反復(fù)進(jìn)行修改幾遍至理想狀態(tài)、有時候根據(jù)策劃內(nèi)容會同甲方和施工單位進(jìn)行商討數(shù)個小時，常期到達(dá)成共識已至深夜。所以這些策劃不僅是我們自己閉門造車去編排，同時也要得到甲方的肯定，并且重點是扭轉(zhuǎn)施工單位的固定思維模式、得到施工單位的認(rèn)可，這樣他們才能按照我們的策劃來實施，后續(xù)工作才會順利推進(jìn)，同時也為未來施工過程中出現(xiàn)的一些偏差提供指導(dǎo)依據(jù)和鋪墊；

3.4  質(zhì)量管理

質(zhì)量目標(biāo)的達(dá)成得以于措施的跟進(jìn)、我們編制了質(zhì)量管理8大措施，細(xì)化質(zhì)量管理舉措。

（1）標(biāo)準(zhǔn)交底：明確施工工藝流程,制定質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)表格,根據(jù)《建造手冊》對總分包做好交底。

（2）樣板先行：按照公司規(guī)定時間完成樣板制作。

（3）材料封樣：嚴(yán)格填寫“材料封樣單”，并封樣保存。

（4）工序交接單：認(rèn)真檢查每一道工序，建立工序交接制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。

（5）三方驗收制度：分項工程施工完成后，必須項目部、監(jiān)理、施工方共同驗收簽字確認(rèn)后，方可申報工程款。

（6）驗房一體化：總包單位自行驗房，自己對結(jié)果負(fù)責(zé)，監(jiān)理復(fù)驗，敦促整改至完成。

（7）實測實量：總包單位實測組實測后監(jiān)理復(fù)驗，監(jiān)督整改完成。

（8）獎懲：“紅黑榜”制度，對多次驗收不合格，野蠻施工，偷工減料，質(zhì)量不符合規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求的施工班組建議勸退。

3.5  計劃管理

計劃管理是項目管理中除策劃管理以外尤為重要的一個部分。

進(jìn)度的管理，最直接的體現(xiàn)就是計劃管理，把工程實體比如一顆大樹，計劃就是枝干，通過計劃不斷延伸不斷細(xì)化，根枝更密基礎(chǔ)更牢、利用不斷細(xì)化計劃、讓他生根發(fā)芽、開花結(jié)果、茁壯成長、從而張成參天大樹。

 通過計劃鋪排分析擬定相關(guān)切入和輸出條件，以便和業(yè)主方各個端口（營銷、采購、客關(guān)等）達(dá)成共識。利用計劃的目標(biāo)性去完成各個階段和相關(guān)階段相關(guān)聯(lián)的任務(wù)。

3.6  安全管理

（1）安全管理層面，我們制定了相應(yīng)管理體系、辦法、管理動作；通過管理制度來約束大家。勞務(wù)實名制：勞務(wù)人員進(jìn)場前，持本人身份證記錄到花名冊，并進(jìn)行安全體檢、教育培訓(xùn)、辦理芯片，領(lǐng)取萬科專用安全帽、帽貼，并做好記錄。

（2）黑名單制度：嚴(yán)格落實人員實名制管理、班組紅黃牌制度、實行班組評價，建立安全管控黑名單，每月強制一次，處罰清退動作。

（3）內(nèi)部拉閘措施：重大安全事項如：結(jié)構(gòu)冒頂施工、樓層臨邊防護不到位、臨時用電；

（4）進(jìn)場安全技術(shù)交底制度：所有人工進(jìn)場前，進(jìn)行交底，不交底不得進(jìn)入現(xiàn)場；

4、說一說項目管理與監(jiān)理一體化運作成果匯報

4.1  進(jìn)度目標(biāo)實現(xiàn)

全武漢公司體量最大的商業(yè)示范區(qū)及洋房示范區(qū)的提前開放。

項目銷售開盤7次、工地開放18次、綠化驗收3次、消防驗收6次、規(guī)劃驗收5次、交付評估12次、交付7次、6次竣工備案檔案移交；

4.2  第三方評估成績突出

2014.10-2018.8近四年時間，連續(xù)三個季度第三方評估武漢公司第一名，成都區(qū)域共計67個項目中排名第6，是武漢公司唯一一個連續(xù)達(dá)到區(qū)域優(yōu)秀的項目。滲漏及空鼓開裂合格率也達(dá)到了100%。

4.3  后續(xù)合同簽訂

項目各項工作有序推進(jìn)，示范區(qū)按時品質(zhì)開放，第三方評估成績斐然贏得了萬科信任，合同也順利由原合同的14萬方補充調(diào)整為34萬方。

4.4  品質(zhì)交付

12個交付評估批次里6個批次取得萬科武漢公司第一、3個批次萬科區(qū)域公司第一。洋房交付是萬科中西部區(qū)域作為毛坯交付第一名的好成績，也是第一個綜合成績超過80分的項目，并受到武漢萬科“品質(zhì)先鋒表彰證書”。

4.5  質(zhì)量滿意度

項目管理＋監(jiān)理一體化過程中的精細(xì)管理，共計交付2493戶，經(jīng)客戶調(diào)查統(tǒng)計，項目整體質(zhì)量及室內(nèi)質(zhì)量均排在武漢項目前三名。

4.6  戶均缺陷點

項目管理、監(jiān)理、驗房、保修相輔相成，形成優(yōu)勢互補，項目管理宏觀調(diào)控，監(jiān)理細(xì)節(jié)管理，監(jiān)理維修為監(jiān)理、驗房積累了重點，顯著提升了房屋質(zhì)量. 項目集中交付戶均缺陷率是最低的，戶均缺陷率0.34排在武漢萬科第一。

4.7  工藝創(chuàng)新

（1）PC使用率達(dá)到50%，武漢第一。

（2）井道電梯武漢首家使用。

（3）洋房鋁模水平流水開創(chuàng)行業(yè)先河。

（4）三期全部實現(xiàn)水電快建體系。

（5）洋房真石漆品質(zhì)區(qū)域第一。

5、項目管理與監(jiān)理一體化運作模式的體會和感想

5.1  項目管理與監(jiān)理一體化優(yōu)勢

（1）項目管理更專注于項目策劃管理、標(biāo)準(zhǔn)管理與目標(biāo)管理工作。

（2）監(jiān)理工作著重微觀管理與監(jiān)督，實現(xiàn)產(chǎn)品品質(zhì)提升。

（3）一體化管理模式，項目管理團隊借助監(jiān)理的力量，及時發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏差糾正，監(jiān)理團隊借助項目管理團隊宏觀控制與協(xié)調(diào)的優(yōu)勢，簡單工作，分工與協(xié)作，能減少項目團隊內(nèi)部工作界面，實現(xiàn)資源共享，提高工作效率與質(zhì)量。

5.2  項目管理與監(jiān)理一體化難以推廣的原因分析

（1）建設(shè)單位管理人員需求減少。近年隨著監(jiān)理綜合能力的提升，能更多地做一些現(xiàn)場管理協(xié)調(diào)，甲方的工作量減少，項目做不完缺人現(xiàn)象少，市場需求小。

（2）社會誠信力尚未建立。社會整體誠信機制未建立，建筑業(yè)不規(guī)范、執(zhí)業(yè)人的誠信度未得到投資人的充分信任，市場需要比較長時間孕育。

（3）建設(shè)單位管理不規(guī)范，要求不高。建設(shè)單位本身無過多的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，目前市場人員多，薪酬高于監(jiān)理公司項目管理工程師，容易組建團隊，因此對項目管理的需求不高，更愿意用自己臨時組建的團隊，貼心、更容易控制。

（4）項目管理能力不足。萬科職能部門較完善，如可行性研究、設(shè)計管理、營銷、采購、物業(yè)前介、成本、事務(wù)部（發(fā)展部）等，但目前項目管理能力僅局限在圍墻內(nèi)的管理，帶來的社會影響力不大，對于完全意義的投資商來說我們的能力又嚴(yán)重不足。

5.3  項目管理未來發(fā)展要求

（1）未來我司將繼續(xù)完善項目管理工作。首先實現(xiàn)項目管理+工程監(jiān)理＋驗房三塊業(yè)務(wù)真正的一套人馬，統(tǒng)一安排與分工；其次項目管理工作向更廣、更深、更專業(yè)方向發(fā)展；同時完善提升，應(yīng)用信息系統(tǒng)，建設(shè)項目管理信息平臺。

（2）整合各階段服務(wù)的資源。通過項目管理＋監(jiān)理一體化讓我感覺到如果要想向全過程工程咨詢發(fā)展，必須做到整合各階段服務(wù)的資源。在投資策劃與可行性研究階段，聯(lián)合投資咨詢機構(gòu)，在設(shè)計階段聯(lián)合勘察、設(shè)計咨詢機構(gòu)，在施工階段都自身來承當(dāng)項目管理，招標(biāo)代理及造價方面則聯(lián)合招標(biāo)代理及造價咨詢機構(gòu)。只有這樣全周期的整合聯(lián)合資源，才能突破傳統(tǒng)監(jiān)理企業(yè)局限于施工階段的瓶頸，擴寬管理界面，貫穿建筑工程壽命周期的各個階段。

5、結(jié)語感想

全過程項目管理服務(wù)，雖然我們現(xiàn)在做了一些有益的探索，也取得了階段性可喜成果，但是目前我們的工作能力及經(jīng)驗仍限于在圍墻內(nèi)的現(xiàn)場管理范圍，公司的配套部門尚未完善，仍需要拓展完善。